文 | 吴伯明
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一季度，中国乘用车销售同比再次下滑10.5%，品牌商几家欢喜几家愁，经销商整体处于焦虑之中。在下滑的10.5%这个总指标包裹下，有的品牌车型销售却翻倍，有的品牌车型直线下跌。有的经销商盈利依然强健，有的却爬在生死线上哀嚎。
诚如我们早在2015年预判的：未来五年市场将逐渐分化发展，品牌商和经销商中该出清的出清，能赚钱的继续赚钱，这个分野的形成就在这五年。其后就是中国汽车业健康发展的辉煌图景。
昨晚与一位老朋友喝茶聊天，朋友说：走了这么多4S店，某品牌全国4S店明面上说不赚钱，实则都赚钱。越是三、四线城市的越赚钱。另一个品牌的4S店，大多都不赚钱。一些店，在盈亏平衡点处苦苦支撑，想退出，但沉没成本太高，只能暂时带着对市场和厂家的希望和企求坚持着。
朋友问我，当前市场状态下4S店生存下去的决定性力量从哪来？
这真是个好问题。行业内，已经有公司在做提升经销商盈利能力的咨询项目，但少有以这样的角度切入思考的。大多数不会这样既有广度又有深度地聚焦思考问题，而是直接跳入经销商的具体管理中去优化操作。这难免会停留在表层，无法给经销商梳理出经营力量的真正来源与路径。
决定4S店的生存能力有五大因素决定：
品牌
一个好品牌，它的好，首先展现在能自然地给经销商带来可观的客流量这个势能上。所谓品牌势能，最为直接的体现就是：有较宽细分市场覆盖面的车型。想想看，一家店只有3-5款车可展示给客户，而另一家店却有12-15个支品牌车型来满足细分市场的需求。在自然客流上就会形成竞争落差。
车型丰富的品牌，不仅其目标客户群聚焦而宽泛，因其车型多，在价格上更加容易形成体系和结构，这在方便经销商满足客户选择和厂家对经销商结构性策略推动上，极好地提供了运筹空间。而价格问题，一定程度上就是个品牌定位问题，定位问题就是客户选择问题。
企业条件
一家经销商，自有土地，而且在当地的政商关系处理上，成熟高效。另一家经销商土地是租赁的，工商、环保、消防等工作处理能力弱，摸不到门道……，两家店的固定成本显然会相差一大块。两者经营管理的腾挪空间量级差别也不是一般的大。
更别说，一家经销商在其投资人的整体产业统筹中，处于什么地位，有没有A产业对B产业的交叉支持和补贴……
以上这些，且不限于这些，是决定一家经销商生存能力的关键因素。
区域竞争环境
一个100万人口的城市，A品牌只有1家店，而另一个300万人口的城市，有A品牌4家店。哪个城市的店更好玩？
一家店销售半径内覆盖了4个市，6个县城，另一家店销售半径内只覆盖本市及边郊。
另外两个因素是“团队领袖”和“团队”，这是经销商生存力量来源中，两个最灵动的要素。若要说清楚，需要详实专案来陈述。篇幅所限在此留给读者自己思考吧。若用一句话来简述，那就是：既要好的“带头人”，也不能有差的“猪队友”。先接纳这个认知很关键，怎么做能做到也很重要。
文章来源：汽车经销商在线，特此感谢